Manchmal reicht eine Szene im Meeting, um 30 Jahre Mentalitätsunterschied sichtbar zu machen. Vorn am Tisch ein Geschäftsführer, Mitte fünfzig, Anzug, langjährige Industrieerfahrung, der Satz auf den Lippen, den er seit Monaten denkt: „Wir brauchen nicht jede Woche etwas auf TikTok posten, wir sind doch kein Tanzverein.“ Am anderen Ende des Tisches eine Social-Media-Managerin, Mitte zwanzig, die sich fragt, ob man mit einer Marke, die digital praktisch nicht existiert, überhaupt ernsthaft Talente, Kunden oder Investoren anziehen kann. Dazwischen: ein Vorstandsmitglied Anfang vierzig, hin- und hergerissen zwischen Excel, ESG-Rating und dem diffusen Gefühl, dass ein Shitstorm heute mehr kaputt machen kann als eine schlechte Quartalszahl.
Genau hier beginnt der Generationskonflikt der Reputation. Nicht als pubertärer Kampf „alt gegen jung“, sondern als tiefgreifende Differenz darin, wie Menschen Öffentlichkeit, Vertrauen und Risiko verstehen. Die Entscheider von heute, überwiegend Babyboomer und ältere Gen X, haben gelernt, Reputation über kontrollierte Kommunikation zu steuern. Die Entscheider von morgen, Millennials und Gen Z, sind in einer Welt groß geworden, in der Bewertung, Sichtbarkeit und Angreifbarkeit permanente Grundzustände sind.
Wer diese Spannungen ignoriert, führt Meetings über Logos und Corporate Design, während draußen an der digitalen Tür längst entschieden wird, ob jemand die Marke überhaupt noch relevant findet.
Analog sozialisierte Autorität trifft digitale Skepsis
Beginnen wir bei der älteren Generation. Für viele Top-Manager läuft das innere Reputationsmodell ungefähr so: Ein Unternehmen hat eine Geschichte, eine Leistung, eine solide Bilanz. Auch Krisen kommen vor, aber man „moderiert“ sie mit Pressearbeit, vielleicht einem exklusiven Interview, einer gut platzierten Anzeige in der Wochenzeitung. Öffentlichkeit ist etwas, das man betritt, wenn man möchte.
Dieses Denken stammt aus einer Medienwelt, in der sich Wahrnehmung auf wenige Kanäle konzentrierte. Wer im Heute-Journal vorkam, war wichtig. Wer es auf die Titelseite schaffte, hatte ein Ereignis. Der Preis dafür war hoch, aber berechenbar.
Die Jüngeren haben eine andere Biografie. Sie sind mit Plattformen groß geworden, in denen jeder veröffentlichen kann – jederzeit, überall, mit sofortigem Feedback. Ihr erstes Publikum waren nicht Börsenanalysten oder Leitartikler, sondern Klassenchats, Instagram-Stories und YouTube-Kommentarspalten. Sie haben früh gelernt, dass Aufmerksamkeit errungen, aber auch entzogen werden kann, dass Likes und Kommentare eine eigene, manchmal grausame Dynamik entwickeln und dass Fehler nicht einfach verschwinden, sondern als Screenshot weiterleben.
Studien zeigen, wie stark sich das Medienverhalten der Generationen unterscheidet. In der EU nutzen über 90 Prozent der 16- bis 24-Jährigen täglich das Internet; klassische TV-Nutzung sinkt bei ihnen stetig, während Social Media zur dominanten Informationsquelle geworden ist. Die ältere Generation konsumiert zwar zunehmend ebenfalls online, aber oft in Ergänzung zu vertrauten linearen Formaten.
Diese biografische Differenz prägt das Gefühl für Reputation. Ältere Entscheider erleben digitale Angriffe häufig als Ausnahmezustand, als Störung der Normalität. Jüngere erleben sie als normales Hintergrundrauschen einer hypervernetzten Welt. Für die einen ist die Plattform ein Risiko, das man möglichst klein halten möchte. Für die anderen ist sie die Bühne, ohne die man gar nicht mehr stattfindet.
Bewertungen als Lebensrealität, nicht als Marketingfeature
Ein besonders sichtbares Feld dieser Kluft sind Bewertungen. Für viele über 50-Jährige sind Sterne auf Google, Kununu oder Trustpilot etwas, das „man im Blick behalten sollte“. Für jüngere Nutzer sind sie Alltag, quasi soziale Infrastruktur.
Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass gerade 18- bis 34-Jährige Online-Bewertungen fast durchgängig nutzen und stark gewichten. In aktuellen Erhebungen geben rund 90 Prozent dieser Altersgruppe an, vor wichtigen Entscheidungen – vom Restaurant über den Arbeitgeber bis zur Bank, Bewertungen zu checken, und ein Großteil vertraut ihnen ähnlich stark wie persönlichen Empfehlungen.
Das ist nicht nur Konsumstil, sondern Lebenspraxis. Wer selbst seit Jahren für jeden Klick, jedes Profil, jede Bewerbung bewertet wird, empfindet es als logisch, dass auch Unternehmen, Hochschulen und Arbeitgeber unter einer Art ständiger Prüfung stehen. Reputation ist in diesem Denken kein statischer Statusmoment mehr, sondern eine laufende Rückkopplung.
Für die ältere Managementgeneration ist das oft schwer auszuhalten. Sie sehen jahrelange Arbeit, Investitionen, Qualitätsprozesse – und dann kommt eine anonyme Kununu-Bewertung, die von „toxischer Kultur“ spricht, und alle stürzen sich darauf. In ihrem Kopf ist das unfair und unverhältnismäßig; im Kopf der jüngeren Bewerber ist es ein Datenpunkt in einem größeren Muster.
Hier entstehen viele Fehlentscheidungen. Manche Unternehmen versuchen, Bewertungen zu ignorieren oder wegzudrücken – und wirken damit ausgerechnet auf die misstrauische, digital geprägte Generation so, als hätten sie etwas zu verbergen. Andere reagieren nervös, versuchen, Bewertungen zu kaufen oder intern „freundliche“ Reviews zu organisieren – und verlieren damit, spätestens wenn das auffliegt, den letzten Rest Glaubwürdigkeit.
Für Maximilian Bausch, 29, Wirtschaftsingenieur und CEO von ABOWI Reputation, liegt der Schlüssel in einem nüchternen Blick: Bewertungen sind keine Abstimmung über Perfektion, sondern über den Umgang mit Unvollkommenheit. Jüngere Zielgruppen akzeptieren, dass Dinge schiefgehen – sie schauen genauer hin, ob man es merkt, dazu steht und etwas daraus macht.
ESG, Haltung und die Frage, wofür man eigentlich steht
Der Generationskonflikt der Reputation zeigt sich auch beim Thema Haltung. Während viele traditionelle Entscheider bemüht sind, „neutral“ zu bleiben und möglichst nicht anzuecken, erwarten jüngere Menschen von Marken und Organisationen zunehmend klare Signale: zur Umwelt, zur sozialen Verantwortung, zum Umgang mit Diversität, zur Rolle von Technologie.
Zahlen aus diversen Befragungen zu ESG und Employer Branding zeichnen ein klares Bild: Ein großer Teil der Millennials und Gen Z gibt an, nur für Unternehmen arbeiten zu wollen, die ihre Werte zumindest in Kernfragen teilen, und ist bereit, Jobangebote aus reputativen Gründen abzulehnen. Gleichzeitig wächst der Druck von Investorenseite: ESG-Ratings, Nachhaltigkeitsberichte und Reputationsbewertungen fließen in Kapitalentscheidungen ein, weil sie als Indikator für Langfristfähigkeit und Risikomanagement gelten.
Für die Reputation bedeutet das eine doppelte Spannung. Auf der einen Seite steht eine ältere Führungsebene, die gelernt hat, dass politische oder gesellschaftliche Positionierungen gefährlich sind, weil sie Zielscheiben schaffen. Auf der anderen Seite eine junge, kritisch-urbane Zielgruppe, für die gerade das Schweigen gefährlich wirkt: Wer gar nichts sagt, scheint keine Werte zu haben oder diese zumindest nicht ernst zu nehmen.
Bausch spricht hier von einem „Reputationsvakuum“: Wenn eine Organisation nicht klar sagt, wofür sie steht, wird die Lücke von anderen gefüllt – mit Narrativen, Gerüchten und Deutungen, die oft wenig mit der Realität zu tun haben. In Social-Media-Zeiten verbreiten sich diese Fremderzählungen rasant, und wer dann erst mit langen PDF-Statements reagiert, wirkt schnell defenisv und hilflos.
Angst vor dem Shitstorm vs. Kompetenz im Konflikt
Ein weiterer Unterschied: der Umgang mit digitalen Konflikten. Ältere Führungskräfte erleben Shitstorms häufig als persönliche Anklage. Sie sehen den Sturm an Kommentaren und Hashtags, fühlen sich überfahren und wünschen sich die Zeiten zurück, in denen Kritik zuerst im Leserbrief landete und eine Redaktion dazwischengeschaltet war.
Jüngere Professionals, die mit Plattformkulturen vertraut sind, sehen Shitstorms differenzierter. Sie wissen, dass viel Aufregung nach 48 Stunden verpufft, dass nicht jede Empörungswelle eine gesellschaftliche Kernschmelze bedeutet und dass es Formen von digitalem Konflikt gibt, die eher zum Ritual gehören als zur Revolution. Sie wissen aber auch, dass es die „Momente der Wahrheit“ gibt, in denen sich entscheidet, ob eine Marke als lernfähig, arrogant oder zynisch wahrgenommen wird.
Kommunikationswissenschaftliche Studien zeigen, dass der Nutzen von Social-Media-Präsenz in Krisen stark davon abhängt, wie gut Unternehmen vorbereitet sind. Wer lediglich reaktiv und defensiv agiert, vergrößert in vielen Fällen die Aufmerksamkeit für den Skandal. Wer jedoch frühzeitig Guidelines, Rollen und Eskalationsstufen definiert hat, kann schneller, konsistenter und authentischer reagieren.
Hier prallen Mentalitäten aufeinander. Der ältere Chef möchte am liebsten gar nichts sagen, „um das Feuer nicht noch anzuheizen“. Die jüngere Kommunikationsabteilung drängt auf eine Stellungnahme, auf Einordnung, auf einen sichtbaren Lernprozess. Wenn beide nicht miteinander reden, passiert das Schlechteste: Entweder lähmendes Schweigen oder hektische, unkoordinierte Statements, die niemandem gerecht werden.
Für eine anspruchsvolle Reputationsstrategie braucht es beides: die Lebenserfahrung der Älteren, die wissen, wann ein Sturm wirklich gefährlich ist, und die Plattformkompetenz der Jüngeren, die einschätzen können, welche Form und welcher Ton in welchen digitalen Räumen funktionieren.
Vom Markenbild zur Beziehungsarchitektur
Vielleicht lässt sich der Generationsunterschied am besten so zusammenfassen: Für viele Entscheider von gestern ist eine Marke ein Bild, das man in den Köpfen der Menschen verankern möchte. Für die Entscheider von morgen ist eine Marke eher eine Beziehung, die man über viele Kontaktpunkte hinweg pflegt – mit allen Brüchen, Missverständnissen und Versöhnungsmomenten.
Bausch beschreibt diesen Wandel gerne in der Sprache seines Ingenieurstudiums: Früher war Marke ein Output eines Systems aus Marketing, Produkt und Vertrieb. Heute ist sie ein komplexes Netzwerk aus Input, Feedback, Schleifen und Rückwirkungen. Reputation ist nicht das, was man einmal definiert, sondern das, was man aus den Rückmeldungen macht.
Das bedeutet ganz praktisch: Die nächste Generation von Entscheidern erwartet, dass Reputation nicht am Jahresende in einem Hochglanzbericht steht, sondern in Dashboards, Monitoring-Systemen, Mitarbeitergesprächen und Vorstandsentscheidungen vorkommt. Sie will wissen, welche Themen gerade kritisch diskutiert werden, welche Bewertungen sich häufen, wie glaubwürdig die eigene ESG-Kommunikation wirkt und wo Widersprüche zwischen Anspruch und Wirklichkeit entstehen.
Die gute Nachricht ist: Wenn diese dialogische Sichtweise ernst genommen wird, entsteht eine Reputationsstrategie, die mehr kann als Kosmetik. Sie erkennt Widersprüche früh, korrigiert sie, bevor sie zum Skandal werden, und schafft einen Stil, in dem Fehler nicht vernichtet, sondern verarbeitet werden.
Die schlechte Nachricht ist: Man verliert die Illusion, man könne alles steuern. Genau das aber ist die Reifungsaufgabe der heutigen Führungsebene. Wer seinen Anspruch auf perfekte Kontrolle loslässt, kann sich dafür auf etwas anderes konzentrieren: auf Klarheit der Werte, Konsistenz der Handlungen und die Bereitschaft, in Echtzeit zu lernen.
Am Ende ist der Generationenkonflikt im Reputationsmanagement keine Tragödie, sondern eine Einladung. Die Älteren bringen Substanz, Erfahrung, historische Tiefe, ein Gefühl für langfristige Verantwortung. Die Jüngeren bringen ein feines Sensorium für digitale Signale, für Stimmungen, für die Logik der Plattformen.
Wenn beide Seiten sich zuhören, entsteht genau das, was Reputation in einer komplexen Welt braucht: ein Langzeitgedächtnis, das die Vergangenheit nicht verdrängt, und ein Echtzeitradar, das die Gegenwart ernst nimmt. Die Entscheider von heute können dann beginnen, so zu denken wie die Entscheider von morgen – ohne ihre Herkunft zu verleugnen. Und die Entscheider von morgen können Verantwortung übernehmen, ohne naiv zu glauben, ein guter Instagram-Feed allein reiche für Vertrauen.
In dieser gemeinsamen Lernbewegung entscheidet sich, ob Reputation weiterhin als weiche Dekoration eines Geschäftsmodells geführt wird – oder als das, was sie längst ist: der Rahmen, der bestimmt, ob Menschen, Märkte und ganze Gesellschaften bereit sind, einer Organisation für die Zukunft Kredit zu geben.
Autorin: Jutta Schulte
Über die Autorin:
Jutta Schulte ist seit 2011 auf digitales Reputationsmanagement spezialisiert. Als Content-Expertin und Bloggerin spricht sie genau die Sprache anspruchsvoller Leser, Unternehmerinnen, Unternehmer und Visionäre: klar, präzise und zugleich wirkungsstark. Sie übersetzt komplexe Themen in verständliche, seriöse Inhalte, die Vertrauen schaffen und Positionierung schärfen. Mit ihrem feinen Gespür für Tonalität, Wirkung und strategische Ausrichtung unterstützt sie das Team von ABOWI dabei, Marken, Personen und Ideen im digitalen Raum messbar sichtbar zu machen.
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Firmenbeschreibung ABOWI Reputation:
ABOWI Reputation mit Sitz in Vilnius, Litauen, ist die Strategiewerkstatt für Ihren guten Namen im digitalen Zeitalter. Wir verbinden jurische Präzision, datengetriebenes Monitoring und kluge Content-Strategie, um Marken, Unternehmer und Persönlichkeiten sichtbar zu machen, vor Angriffen zu schützen und langfristig Vertrauen in messbares Wachstum zu verwandeln.
